«Гамбургерный ад»: как McDonald’s победил репутацию компании, ответственной за детское ожирение

Источник: forbes.ru

«Я не знаю, что будут думать о нас люди, но хочу, чтобы они думали о McDonald’s как о компании с высоким уровнем социальной ответственности. Социальная компания лучше любой обычной компании», — начинает рассказ о стратегии McDonald’s Боб Лангер, проработавший в компании больше 25 лет. С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году он возглавлял работу McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В своей книге «Между хейтом и хайпом», опубликованной издательством «Бомбора» в середине февраля 2020 года, Лангер рассказывает, с какими вызовами сталкивалась корпорация и как ей вот уже три десятилетия удается сохранить лидерские позиции на «кровавом» рынке фастфуда.

Крыша прохудилась

На протяжении 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных. Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.

Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.

Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса

За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. […] Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом.

«Придут и затопчут»: почему стартапы не выдерживают конкуренции с «Яндексом», Mail.ru Group и Сбербанком

Но мы знали, что последствия бездействия в данной ситуации для бизнеса могли оказаться огромными, поскольку дети и семьи были существенным фактором, определяющим успех McDonald’s. Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса.

[…] Итак, Филдс решила сделать большую ставку на решение репутационных проблем прежде, чем они коснутся кассовых аппаратов и повлияют на итоговые показатели. […] «Когда я стала президентом, одним из очевидных для меня приоритетов была необходимость починить «крышу», пока еще светит солнце, — говорит она. — В нашей крыше была дыра, но солнце пока еще светило ярко. И я начала бороться с теми вещами, которые нас не устраивают».

Карен Уэллс, старшая сотрудница, ответственная за меню ресторанов сети, провела брифинг с участниками Команды, рассказав о своей недавней поездке в Сан-Франциско. Там она давала показания на судебном слушании по поводу запрета на игрушки Хэппи Мил до тех пор, пока этот набор не станет более здоровым, менее калорийным и с меньшим содержанием сахара, жиров и соли. За пределами McDonald’s она почувствовала себя в одиночестве, без внешних друзей и без какой-либо поддержки. У нас было мало союзников, когда речь заходила о здоровье и ожирении.

Сам я никогда не считал Хэппи Мил образцом здорового питания, но я также никогда не считал эту еду нездоровой. В публичном отчете 2005 года, который моя команда создала для нашего совета директоров, мы перечислили все пищевые компоненты двух наиболее популярных наборов Хэппи Мил. Один содержал 34% дневной нормы калорий для шестилетней девочки, другой — 31 % соответственно. Количество жиров варьировалось от 26 % дневной нормы (для набора с гамбургером) до 44 % (набор с Макнаггетсами). Я думал, что это было вполне приемлемо для детского меню.

Более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s

[…] Мы успешно продолжали продавать гамбургеры и Макнаггетсы, потому что дети любили их, и их родителям нравилось, что их дети любили эту еду. Она была для детей поощрением. И хотя мы обслуживали 70 млн клиентов в день (в 2018 году), покупатели Хеппи Мил чувствовали себя виноватыми. Основной причиной этого было ощущение, что такая еда не была полезной для их детей. Конечно, важным отслеживаемым критерием оценки здоровья бренда был ответ посетителей на вопрос, нравится ли им, что они питаются в наших ресторанах. Этот критерий в течение нескольких лет оставался в «красной зоне» показателей. […]

ЗОЖ-атака

Нам казалось, что мы находились в эпицентре военных действий, ведущихся по двум фронтам: один касался ожирения, а другой — стереотипа о современной модели фабричного фермерства в сельском хозяйстве. Эти проблемы-близнецы поощряли на создание кампаний, законов, книг и фильмов, а также разнообразных статей — и все это было подобно сходу снежной лавины.

Как два сибиряка построили бизнес на шаурме с оборотом в 500 млн рублей в год

Бренд McDonald’s стал синонимом вредной пищи. Для нас это было величайшим оскорблением. Отсылки к нездоровой пище подразумевали не только еду, лишенную полезных и качественных ингредиентов, но и отсутствие хороших практик обращения с персоналом, природой и животными. В своих публичных выступлениях Филдс часто говорила, что «McDonald’s стала синонимом подобных вещей, аналогично тому, как Pampers стала синонимом слова подгузник. Компания была символом вредной пищи или плохого поведения». События развивались стремительно.

У нас было мало союзников, когда речь заходила о здоровье и ожирении

2002 год: два подростка, страдающие ожирением, подают в суд на McDonald’s

Этот судебный иск был похож на заявление в отношении горячего кофе из 1990-х годов. Он был легкомысленным, но — удивительно! — он привлек немало внимания к себе. Два подростка предъявили претензии McDonald’s по поводу маркетинговой политики, качества еды и недостатка доступной информации о том, как делать выбор в пользу здорового питания. В совокупности эти факторы, по мнению заявителей, привели к ожирению. И хотя в следующем году этот иск был отклонен, заявления о стратегии McDonald’s, привлекающей беззащитных детей и заставляющей их переедать, были подхвачены множеством активистов.

2003 год: министр здравоохранения заявляет об эпидемии ожирения

Практически каждые два из трех американцев страдают от избыточного веса или от ожирения. Один из восьми случаев смерти в Америке происходит по причине заболеваний, напрямую связанных с избыточным весом или ожирением. Этот факт существенно повлиял на всю нашу страну и на нашу компанию.

2004 год: McDonald’s урегулирует судебный иск в отношении использования трансжиров

В 2002 году компания McDonald’s объявила об отказе от масла для приготовления жареного картофеля фри с содержанием трансжирных кислот, повышающих вероятность образования холестериновых бляшек в артериях. Переход оказался более тяжелым, чем мы думали — […] нам удалось перейти на масло без содержания трансжирных кислот на территории Соединенных Штатов Америки лишь к 2006 году.

Наши добрые намерения были наказаны коллективным иском. Его суть была в том, что McDonald’s не выполнила обещание по сокращению использования трансжиров, данное своим клиентам в сентябре 2002 года.

Крутой воппер. Кто помогает Burger King догнать и перегнать McDonald’s

В том же году Морган Сперлак выпустил популярный документальный фильм, снятый в издевательской и саркастичной манере, под названием «Двойная порция». Он показывал, что происходит с телом человека, диета которого основана исключительно на продукции McDonald’s. Этот рацион состоял из обильной пищи с энергетической ценностью около пяти тысяч калорий в день, в течение всего этого времени Сперлак вел сидячий образ жизни. Он сидел и ел, набрал вес, и его здоровье пострадало. Что, впрочем, неудивительно. Пять тысяч калорий в день при отсутствии физических упражнений, вероятнее всего, нанесут вред здоровью любого человека, особенно если учесть тот факт, что рекомендованное количество калорий в ежедневном рационе взрослого мужчины должно составлять две тысячи пятьсот калорий. Тем не менее издевательский фильм Сперлака привел ко всеобщему ажиотажу. Казалось, что нет человека, который не посмотрел этот фильм и не поверил ему хотя бы отчасти.

Бренд McDonald’s стал синонимом вредной пищи. Для нас это было величайшим оскорблением

2005: открывается передний фронт борьбы в области рекламы для детей

Институт медицины (ИМ) при Национальной академии наук раскритиковал рекламу еды, адресованную детям. По сути, исследования ИМ поставили наш бизнес под угрозу. McDonald’s полагалась на обращение к детям и на общение с ними при помощи маркетинга, поэтому утрата подобной возможности приводила в оцепенение.

2008 год: подсчет калорий стал требованием к меню в сетях ресторанов и кофеен Нью-Йорка

Каждая сеть ресторанов, состоящая из более чем пятнадцати филиалов по всей стране, была обязана указывать информацию о количестве калорий рядом со стоимостью позиции меню аналогичным шрифтом.[…] Мы были обеспокоены возможными последствиями подобной прозрачности. Некоторые из нас считали, что от этого нам станет хуже. Например, покупателей могли испугать плюс/минус пятьсот калорий в Хэппи Мил. Другие считали, что это могло выровнять поле игры и показать количество калорий в блюдах других сетей ресторанов быстрого питания, подобных ресторанам McDonald’s.

Компания была символом вредной пищи или плохого поведения

В 2009 году «Корпоративная ответственность», небольшая международная некоммерческая организация, запустила многоуровневую, полномасштабную атаку «Value [The] Meal Campaign» на McDonald’s. […] Эта организация требовала от McDonald’s перестать рекламировать свою продукцию детям, прекратить любое спонсорство с призывом к ним и закончить манипулировать национальной политикой здравоохранения и наукой о питании. Кроме того, компания должна была предоставить полноценную, точную и не носящую рекламного характера информацию о рисках для здоровья, сопряженных с потреблением фастфуда. В апреле 2010 года «Корпоративная ответственность» начала призывать к отставке Рональда Макдональда, заявив, что этот почтенный «талисман» McDonald’s способствует детскому ожирению. […]

Секрет «Шоколадницы». Как построили крупнейшую в России сеть кофеен

2010 год: кампания «Давайте подвигаемся!» (Let’s Move!). «Давайте подвигаемся!» была кампанией общественного здравоохранения, объявленной в Соединенных Штатах Америки в феврале

2010 года и возглавляемой Мишель Обамой. […] Когда в начале 2000-х годов разразилась эпидемия ожирения, я с горечью осознал, что McDonald’s будет находиться в центре внимания до тех пор, пока показатели избыточного веса не снизятся. […] Уолл-Стрит списывала нас со счетов. Наши акции упали до рекордного минимума в $12 за акцию. Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад» и предсказывающую крах нашего бизнеса. Мы все были как на иголках. Похоже, наш бизнес пошел под откос.

Спасти Хэппи Мил

Канталупо оказался спасителем бизнеса McDonald’s. Он вывел нас из ситуации, стратегически изменив наш фокус на то, чтобы становиться лучше, а не больше. Для этого он избавился от нескольких партнерских брендов, которые отвлекали внимание на себя, среди них были Chipotle, Pret`a Manger и Boston Market. Он коренным образом изменил наш исторический план роста, который выстраивался на принципе увеличения количества ресторанов, сбора арендной платы и комиссионных выплат за франчайзинг. Вместо этого Канталупо сказал нам всем, что мы будем развиваться путем повышения количества продаж и выручки в уже существующих ресторанах, поэтому наше внимание в основном будет направлено на улучшение работы и качества пищи. Его стратегия помогла воспрять духом всем сотрудникам компании, включая меня.

Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад» и предсказывающую крах нашего бизнеса

[…] Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.

Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность.

[…]По мере того как Команда доверия к бренду начала создавать список рабочих приоритетов, набор Хэппи Мил был первым номером среди проблем, требовавших от нас решения. Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, рассказывал о ежегодном снижении объемов продаж наборов Хэппи Мил примерно на 5 % на протяжении последних пяти лет. «Такое снижение практически равноценно падению с обрыва», — сказал он.

Лавин привел четыре причины столь резкого падения. Первая: наши цены продолжали расти. Вторая: McDonald’s создала собственную внутреннюю конкуренцию, запустив меню «Все за доллар». […] Третья: в то время возникла новая тенденция, когда многие родители ходили в кофейни типа Panera или Starbucks и брали с собой детей. В этих кофейнях не было детского меню. Но родители ходили туда, потому что этого хотелось им самим, поэтому детям тоже приходилось там есть.

Темная сторона кухни: как основатели Рокетбанка построили бизнес на 800 млн рублей, доставляя еду в соседние дома

И последняя, четвертая: мы часто слышали от мам слова: «Эй, нам нужно что-то другое, что-то более здоровое. Мы хотим больше разнообразия».

[…] Чтобы остановить прямое падение Хэппи Мил, Голден признал, что пищевая композиция набора должна быть улучшена, чтобы соответствовать рекомендациям экспертов-диетологов и растущим ожиданиям родителей. […] По словам Голдена, Хэппи Мил компании представляли более 50 % бизнеса в сегменте быстрого обслуживания детей. Наша доминирующая позиция усложняла задачу добиться поддержки от других ресторанов фастфуда. Компании, рассчитанные на детей, либо занимали совсем небольшую долю рынка, либо отсутствовали вовсе.

Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом?

К тому времени пищевая стратегия McDonald’s заключалась в предложении более широкого выбора, такого как молоко, соки или минеральная вода. Я поддерживал эту стратегию. Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом? […] Голден был активным сторонником идеи, одобряемой всеми участниками Команды доверия к бренду, смысл которой был в следующем: «Хэппи Мил» — это могущественный бренд. Он много значит для людей, но сейчас он теряет свою актуальность. Поэтому нам нужно найти способ сделать так, чтобы он нравился детям, чтобы родители были довольны, а лидеры мнений безоговорочно поддержали бы нас.

Голден выдвинул радикальное предложение по McDonald’s, и ему суждено было стать первым существенным изменением в наборе «Хэппи Мил» за двадцать пять лет. Прежде всего предлагалось убрать альтернативу. Яблоки должны быть в каждом наборе «Хэппи Мил» по умолчанию. По существу компания McDonald’s сама делала выбор за семьи и их детей. Затем следовало уменьшить размер порции картофеля так, чтобы вместо двухсот тридцати детская порция содержала сто калорий. Это было невероятно! Мы никогда не готовили еду специально для детей. «Хэппи Мил» всегда был набором, состоящим из основных позиций главного взрослого меню, таких как гамбургеры и Макнаггетсы. Третье изменение заключалось в том, что с каждой покупкой мы жертвовали один цент в Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, чтобы помочь семьям почувствовать себя комфортнее вдали от дома в непростой больничной обстановке. «Что смогут возразить критики McDonald’s против всех этих нововведений?» — спрашивал Голден.

Forbes назвал самые успешные рестораны Москвы

1 из 15

Facebook

2 из 15

Facebook

3 из 15

Facebook

4 из 15

сafe-pushkin.ru

5 из 15

Дмитрий Яговкин для Forbes

6 из 15

Facebook

7 из 15

Дмитрий Яговкин для Forbes

8 из 15

Facebook

9 из 15

Facebook

10 из 15

Facebook

11 из 15

Дмитрий Яговкин для Forbes

12 из 15

DR

13 из 15

DR

14 из 15

DR

15 из 15

Facebook

White Rabbit

Категория: средний чек от 3500 рублей

Место: 1

Год открытия: 2011

Средний чек: 4500 руб.

Владелец: White Rabbit Family

Шеф-повар: Владимир Мухин

Значимая награда: №13 в the World’s 50 Best Restaurants, 2019

Цитата из меню: Печеный артишок, соус айоли и песто из петрушки, 1200 руб.

В 2011 году ресторатор Борис Зарьков открыл свой флагманский проект — заведение White Rabbit, которое позже дало название всей ресторанной группе предпринимателя, White Rabbit Family. Сегодня это одно из самых известных заведений, признанных не только в России, но и в мире: с 2015 года оно входит в престижный рейтинг The World’s 50 Best Restaurants. По словам Зарькова, образ ресторана за рубежом сформирован в лице шеф-повара Владимира Мухина (совладелец в нескольких заведениях группы). В результате около 60% гостей White Rabbit — это иностранцы.

Следующий слайд

Selfie

Категория: средний чек от 3500 рублей

Место: 2

Год открытия: 2014

Средний чек: 3500 руб.

Владелец: White Rabbit Family

Шеф-повар: Анатолий Казаков

Значимая награда: №65 в top-120 The World’s 50 Best Restaurants, 2019

Цитата из меню: Мороженое из белых грибов, молодой йогурт и варенье из черных лисичек, 440 руб.

Selfie — премиальный ресторан в «Новинском пассаже», принадлежащий холдингу Бориса Зарькова. В 2019-м Selfie стал одним из пяти российских заведений, вошедших в расширенный список из 120 ресторанов рейтинга The World’s 50 Best Restaurants (наряду с московскими White Rabbit и Twins Garden и петербургскими Harvest и «Кококо»), до этого он четыре раза удостаивался «колпаков» международного ресторанного гида Gault & Millau. Визитная карточка шефа Selfie Анатолия Казакова — гастрономическое импортозамещение. В меню много экзотических продуктов: сахалинский гребешок, камчатский краб, магаданская креветка, ростовская утка, мурманский палтус.

Следующий слайд

Semifreddo

Категория: средний чек от 3500 рублей

Место: 3

Год открытия: 2003

Средний чек: 4500 руб.

Владелец: Semifreddo Group

Шеф-шеф: Нино Грациано

Значимая награда: 3 «колпака» Gault & Millau, 2017

Цитата из меню: Бразато из телятины с соусом NERO D’AVOLA, 2300 руб.

Ресторан сицилийской и авторской итальянской кухни Semifreddo — самый успешный проект Игоря Витошинского, основателя Semifreddo Group. В 1990-х Витошинский занимался строительным бизнесом в компании «Экипаж» и руководил вместе с партнерами ресторанами «Семирамис» и «Портофино». В начале 2000-х «Семирамис» закрылся, и почти вся его команда перешла в новый проект Витошинского Semifreddo. Шеф-поваром ресторатор пригласил сицилийского кулинара Нино Грациано. Он отвечает за меню до сих пор.

Следующий слайд

Кафе Пушкинъ

Категория: средний чек от 3500 рублей

Место: 4

Год открытия: 1999

Средний чек: 3500 руб.

Владелец: Maison Dellos

Шеф-повар: Андрей Махов

Значимая награда: Андрей Махов — Бронзовый призер кулинарного салона в Базеле, 1993

Цитата из меню: Котелета телячiя, рубленная по рецепту Пожарскаго, гарнированная жареной картофелью, 1550 руб.

Ресторан открылся в Москве в 1999 году. Его владелец, профессиональный архитектор и художник-реставратор Андрей Деллос — единственный российский ресторатор, который удостоился награды «Мишлен». Название ресторану подарила песня Nathalie шансонье Жильбера Беко, в которой упоминалось еще несуществующее тогда Café Pouchkine. Песня стала известной, туристам захотелось попасть в знаменитое кафе, и Деллос не растерялся и открыл свое «Кафе Пушкинъ». Интерьеры ресторана стилизованы под пушкинскую эпоху, в здании даже есть библиотека с книгами, изданными в XVIII–XIX веках.

Следующий слайд

Турандот

Категория: средний чек от 3500 рублей

Место: 5

Год открытия: 2005

Средний чек: 4500 руб.

Владелец: Maison Dellos

Шеф-повара: Дмитрий Еремеев и Чионг Ванг Чонг

Значимая награда: «пальмовая ветвь», 2006

Цитата из меню: Суп из белых грибов и шиитаке, 870 руб.

Двухэтажный ресторан-дворец с элементами китайского и европейского искусства в популярном в XVIII веке стиле шинуазри в интерьере — проект Андрея Деллоса. Специально для «Турандота» предприниматель создал мастерские, где в течение шести с половиной лет художники и краснодеревщики работали над интерьером ресторана. «Турандот» специализируется на паназиатской и европейской кухне, один из шеф-поваров — Дмитрий Еремеев, бывший шеф-повар Администрации президента.

 

Следующий слайд

Dr. Живаго

Категория: средний чек 2500 — 3500 рублей

Место: 1

Год открытия: 2014

Средний чек: 2500 руб.

Владелец: Александр Раппопорт

Шеф-повар: Павел Петухов

Значимая награда: нет

Цитата из меню: Пшенная каша с раковыми шейками, 620 руб.

Ресторан Александра Раппопорта, открытый в 2014 году, расположился в центре столицы — на пересечении Моховой и Тверской в отеле «Националь». В меню шеф-повар Павел Петухов смешивает традиционную русскую кухню и новые гастрономические веяния. Такой подход Раппопорт называет «народная еда плюс-минус на каждый день». Национальная тематика обыграна и в интерьере — стены украшают реплики работ русских художников XX века: Малевича, Петрова-Водкина, Дейнеки, Самохвалова. В ресторане отмечаются национальные праздники: Масленица, Яблочный и Ореховый Спас, День рождения русской водки. Ресторан работает круглосуточно.

Следующий слайд

Белуга

Категория: средний чек 2500 — 3500 рублей

Место: 2

Год открытия: 2017

Средний чек: 2500 руб.

Владелец: Александр Раппопорт

Шеф-повар: Антон Ковальков

Значимая награда: Антон Ковальков — бронза на World King Of Chefs Summit, 2019

Цитата из меню: Бульон из визиги с жареными расстегаями и маринованным редисом, 820 руб.

Второй ресторан Александра Раппопорта с видом на Кремль открылся в 2017 году прямо над «Dr. Живаго». Визитная карточка «Белуги» — два десятка разновидностей икры, которые подаются с черным чаем или водкой. В меню входят блюда из фермерских и охотничьих продуктов: сало из севрюги и из клыкача, засоленный балык из белуги, сугудай из муксуна с икрой из лука и «камнями», винегрет с сосьвинской сельдью. Рыбная тема продолжается и в интерьере — барная стойка оформлена в виде икорницы. В 2019 году шеф-повар «Белуги» Антон Ковальков завоевал бронзу на первом Всемирном саммите шеф-поваров.

Следующий слайд

Twins Garden

Категория: средний чек 2500 — 3500 рублей

Место: 3

Год открытия: 2017

Средний чек: 2500 руб.

Владельцы: Иван и Сергей Березуцкие

Шеф-повара: Иван и Сергей Березуцкие

Значимая награда: №19 в the World’s 50 Best Restaurants, 2019

Цитата из меню: тыквенный суп с морским ежом и облепихой, 560 руб.

Флагманский проект братьев Березуцких открылся на Страстном бульваре вместо ресторана Анатолия Комма «Варвары», в котором когда-то работал один из братьев. Twins Garden заменил первый Twins Березуцких на Малой Бронной, который, как и новое заведение, дважды попадал в рейтинг The World’s 50 Best Restaurants. Две трети продуктов в Twins Garden поставляются с собственной фермы Березуцких в Калужской области, в нее братья вложили 50 млн рублей. На 50 га земли выращивают 150 видов овощей, фруктов, ягод и трав, а также разводят рыбу, птицу, молочных коров и нубийских коз стоимостью 250 000 рублей за животное.

 

Следующий слайд

Wine & Crab (Никольская ул.)

Категория: средний чек 2500 — 3500 рублей

Место: 4

Год открытия: 2016

Средний чек: 2500 руб.

Владельцы: Иван и Сергей Березуцкие

Шеф-повара: Иван и Сергей Березуцкие

Значимая награда: 2 «бокала» Wine spectator, 2018

Цитата изменю: Крабовые «яйца» с жаренным на гриле авокадо, томатами и мятным песто, 1150 руб.

Wine & Crab, открывшийся летом 2016 года, стал вторым совместным проектом братьев-шефов Березуцких после Twins на Малой Бронной. Визитной карточкой заведения, о чем можно догадаться из его названия, стали крабы — в меню их девять наименований, в том числе каменный краб, «лягушка» и «волосатик». Ресторан соседствует с «пешеходной улицей бутиков» — Третьяковским проездом. Владелец бутиков, люксовый гигант Mercury настолько впечатлился успехом заведения, что в 2017-м предложил Березуцким открыть второй Wine & Crab — в Барвихе.

 

Следующий слайд

Bjorn

Категория: средний чек 2500 — 3500 рублей

Место: 5

Год открытия: 2014

Средний чек: 2500 руб.

Владелец: Павел Кулаков

Шеф-повар: Никита Подерягин

Значимая награда: 3 «колпака» gault & millau, 2017

Цитата из меню: Пряная килька с картофелем, семенами горчицы и медом, 360 руб.

Bjorn (со швед. «медведь») — ресторан северной кухни на Пятницкой улице. В интерьере — дерево, мох и светлые холодные тона, в меню — копченый олень, окорок кабана и томленая зубатка. Сайт заведения обещает «брутальных официантов». Проект стартовал в 2014 году сразу с двумя шеф-поварами: датчанином Каспером Грдом и россиянином Германом Медведевым. Сейчас за еду в Bjorn отвечает 24-летний Никита Подерягин. Владелец Bjorn — непубличный ресторатор Павел Кулаков. По данным СПАРК, кроме ООО «Пятницкая 3», от имени которого работает Bjorn, на Кулакова зарегистрированы ООО «Сеть городских кафе» и ООО «Турецкие кофейни».

 

 

Следующий слайд

Северяне

Категория: средний чек 1500 — 2500 рублей

Место: 1

Год открытия: 2016

Средний чек: 2400 руб.

Владелец: Илья Тютенков

Шеф-повар: Георгий Троян

Значимая награда: нет

Цитата из меню: Гречневая каша с пармезаном, 360 руб.

Шеф-повар «Северян» Георгий Троян окончил кулинарную школу Le Cordon Bleu и работал в ресторане «Бурый лис и ленивый пес» и в Bystro в Four Seasons Hotel Moscow. Затем пришел в ресторан «Северяне». Открытие ресторана поначалу было намечено на осень 2015 года, но разработка и тестирование меню заняли больше времени. Владелец заведения Илья Тютенков в 1990-е занимался торговлей алкоголем и продуктами. «Сорок ресторанов за три года — это нормально, но очень скучно», — рассказывал Тютенков в интервью Forbes Life в 2015 году. Помимо «Северян», он является совладельцем Pinch на Патриарших, «Уголька» и «Горыныча».

Следующий слайд

Boston Seafood (ул. Лесная)

Категория: средний чек 1500 — 2500 рублей

Место: 2

Год открытия: 2013

Средний чек: 2000 руб.

Владельцы: Антон Лялин, Кирилл Мартыненко

Шеф-повар: Кирилл Мартыненко

Значимая награда: нет

Цитата из меню: Сашими из магаданской креветки, 390 руб.

До открытия своего первого рыбного ресторана Антон Лялин и Кирилл Мартыненко развивали сеть стейк-хаусов Torro Grill. Boston Seafood предлагает креветки, омаров, крабов. В меню есть свежая рыба — сибас и форель, которую два-три раза в неделю доставляют в Москву охлажденной, остальные морепродукты покупают замороженными. Спустя несколько лет рестораторы открыли еще два Boston Seafood в Москве и Петербурге, а также KREVETKA Seafood. По данным «СПАРК-Интерфакса», оборот предприятий Лялина и Мартыненко в 2018 году превысил 800 млн рублей.

Следующий слайд

Remy Kitchen Bakery (ул. Малая Бронная)

Категория: средний чек 1500 — 2500 рублей

Место: 3

Год открытия: 2017

Средний чек: 2000 руб.

Владельцы: Александр Оганезов, Глен Баллис

Шеф-повар: Руслан Поляков

Значимая награда: «лавровый лист», 2019

Цитата из меню: Лосось на гриле, пюре из артишоков, спаржа, 920 руб.

Remy Kitchen Bakery на Малой Бронной — плод сотрудничества ресторатора Александра Оганезова и австралийского шефа Глена Баллиса, на счету которых запуск нескольких успешных проектов в столице (Glenuill, Cutfish). На месте, где до этого закрылось четыре ресторана, Оганезов и Баллис открыли заведение на 100 посадочных мест с эклектичным меню (стейки, паста, утка конфи, бургер с трюфелями, за которым, по словам Оганезова, «едут с другого края Москвы») и пекарней. В мае 2019 года второй Remy открылся в гастрономическом квартале «Депо».

 

 

Следующий слайд

Cutfish

Категория: средний чек 1500 — 2500 рублей

Место: 4

Год открытия: 2016

Средний чек: 2000 руб.

Владельцы: Александр Оганезов, Глен Баллис

Шеф-повар: Григорий Чунихин 

Значимая награда: нет

Цитата из меню: Ролл тунец блюфин, 540 руб.

Суши-бистро Cutfish на Патриарших прудах — проект совладельца «Чайхоны №1» Александра Оганезова и австралийского шеф-повара Глена Баллиса. Баллис начинал карьеру шефом паназиатского ресторана «Недальний Восток» Аркадия Новикова. Идея открыть суши-бистро появилась у партнеров еще до 2016 года: на рынке они заметили отсутствие «промежуточного звена» между суши-ресторанами и азиатским фастфудом. В Cutfish предлагают блюда японской кухни — суши, сашими, ручные роллы, морепродукты и рыбу на гриле.

 

Следующий слайд

Pinch

Категория: средний чек 1500 — 2500 рублей

Место: 5

Год открытия: 2014  

Средний чек: 1800 руб.

Владелец: Илья Тютенков

Шеф-повар: Луиджи Маньи

Значимая награда: 3 «колпака»  gault & millau, 2017

Цитата из меню: Мороженое из кукурузы с козьим сыром и карамелью, 450 руб.

«PINCH — абсолютно минималистичный bistronomic-проект. Практически все внимание должно быть направлено на тарелочку с едой», — рассказывал владелец заведения Илья Тютенков в интервью Forbes Life через несколько месяцев после открытия ресторана. Шеф-повар итальянец Луиджи Маньи до приезда в Москву работал в Токио, где готовил итальянскую кухню, а по возвращении на родину взялся за японскую. В обеих странах Луиджи работал в «мишленовских» ресторанах. Pinch известен своими «завтраками на Патриарших», средний чек на них — 1200 рублей. В ресторане (вместе с баром) 50 посадочных мест.

 

Следующий слайд

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.